這幾年，合資品牌在中國市場的日子越來越不好過了。而且，社會輿論對合資品牌也越來越不友好。確實，隨著合資品牌的份額連年下滑，合資品牌“看衰論”的話題就日益高漲。這樣的市場表現(xiàn)和信號趨勢，其實也被合資品牌看在眼里。
要說合資品牌們對于當下這樣的狀態(tài)無動于衷嗎？倒也不是。一個很典型的例子就是：絕大多數(shù)的外資品牌們，在全球各地區(qū)都有本土化特供車型。是否擁有符合當?shù)厥袌鲂枨蟮能囆停俏覀儗腺Y品牌們最直觀的感受和評價。
但是從外資品牌們在全球各地投放的本土化車型來看，似乎它們并不缺靈活性。在中國市場也是如此：從最早期的特供車，到中國設(shè)立研發(fā)中心，到合資自主品牌，再到如今新能源時代的自主品牌反哺的“新合資模式”。這些外資品牌們，其實也在努力求變。
以前都說，由于話語權(quán)的問題，合資公司在中國只是一家銷售企業(yè)。這幾年，主流的合資公司紛紛轉(zhuǎn)型，成為本土化的全鏈路的公司：豐田、日產(chǎn)相繼推出由中方團隊主導(dǎo)的新能源產(chǎn)品，大眾給燃油車配上智能座艙、輔助駕駛，別克發(fā)布新能源品牌“至境”......
能夠拯救合資品牌最大的因素的是什么？估計很多人都會說是產(chǎn)品。確實，表面上是產(chǎn)品與市場的適配性，其實從深層次來看，決定合資品牌走向的最大因素，是人。確切地說，應(yīng)該是中方團隊的所有人。
任何一家公司所暴露出的種種問題，追根溯源，最根本的往往就是人的問題。只不過在復(fù)雜的職場環(huán)境中，大家都心照不宣，看破卻不說破罷了，維持著表面的和諧與穩(wěn)定。
而這一次，東風(fēng)決定做一個大膽的決定，不再回避這核心問題，而是直面痛點，從人的問題著手，力求從根本上解決公司發(fā)展的難題。
01“解決”人的問題
實際上，從7月30日開始，東風(fēng)本田內(nèi)部每天都推出了名為《迎戰(zhàn)》的系列報道。這一報道的主題非常鮮明：領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)，正是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役的關(guān)鍵。就像東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理潘建新所說，“干部作風(fēng)，就是決定生死的最后一張牌！”
里面明確提到：公司將對崗位進行全面梳理......高產(chǎn)出者高報酬、低產(chǎn)出者低收入、無產(chǎn)出者則退出......讓聽得見炮火的人呼叫炮火，讓看得見用戶的人決策產(chǎn)品......做“破局者”而非“守成者”，做“價值創(chuàng)造者”而非“事務(wù)執(zhí)行者”......
據(jù)悉，這場以“迎戰(zhàn)”為主題的領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)培訓(xùn)班暨警示教育大講堂活動中，東風(fēng)本田有60余名科長級以上領(lǐng)導(dǎo)干部參加培訓(xùn)。這背后，其實是包括東風(fēng)本田在內(nèi)的，無數(shù)家合資品牌在發(fā)展過程中遇到的痼疾和挑戰(zhàn)。
從曾經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)燃油技術(shù)，逐步向新能源技術(shù)大步邁進；從相對基礎(chǔ)的簡單機械操控模式，快速升級到智能化系統(tǒng)廣泛應(yīng)用。員工若不能緊跟時代，及時更新知識體系、掌握前沿技術(shù)，必然會被行業(yè)發(fā)展的浪潮無情淘汰，難以適應(yīng)新需求。
在傳統(tǒng)企業(yè)運營模式里，部門之間仿若筑起了一道道無形的高墻，壁壘森嚴。各個部門往往只專注于自身的一畝三分地，缺乏有效的溝通與協(xié)作機制。這使得信息在傳遞過程中層層受阻，流通極為不暢，進而導(dǎo)致決策過程冗長復(fù)雜，效率極其低下。
管理層的領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低，猶如燈塔之于航船，直接決定著企業(yè)的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略能否有效落地執(zhí)行。特別是在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，管理層更需具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光、果斷的決策能力和卓越的團隊協(xié)作能力，才能帶領(lǐng)企業(yè)破浪前行。
過去的體制存在嚴重缺陷，呈現(xiàn)出“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的平均主義局面。這種體制下，員工無論付出多少努力、取得何種成績，所獲得的回報都相差無幾。長此以往，極大地挫傷了員工的工作積極性，抑制了他們的創(chuàng)造力，使企業(yè)失去發(fā)展活力。
基于以上種種，東風(fēng)本田敏銳地察覺到這一點，將“人的問題”作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役的核心突破口。潘建新同樣務(wù)實的點出各級干部要做到“三個警惕”：
要警惕慣性思維根深蒂固，迷戀傳統(tǒng)的做法，干部的應(yīng)變總是“慢半拍”。要警惕形式主義蔓延，迷戀PPT報告，干部已經(jīng)忘記了一線硝煙的味道。要警惕責任擔當缺失，迷戀流程制度，拿員工做擋箭牌，干部決策的魄力消失殆盡。
“是成為時代的領(lǐng)跑者，還是被淘汰的旁觀者？”面對豐田、大眾、日產(chǎn)、通用的快速轉(zhuǎn)型，東風(fēng)本田顯然也不會甘心屈居人后。在汽車行業(yè)這場激烈的變革賽跑中，停滯就意味著落后，落后就可能面臨被市場無情淘汰的命運。
正如一名干部所言：“作風(fēng)建設(shè)不是‘終點站’，而是‘加油站’，我們要帶著‘敢想、敢干、敢闖、敢拼’的勁兒，把3天的收獲變成365天的行動。”如此看來，東風(fēng)本田這一系列大刀闊斧的舉措，無疑是在轉(zhuǎn)型浪潮中擲地有聲的宣言。
02產(chǎn)品深度的價值
當然，只關(guān)注一家企業(yè)的“人的問題”同樣不夠全面。東風(fēng)本田的這次行動只是揭開了一家車企的冰山一角，在全面分析東風(fēng)本田后不難發(fā)現(xiàn)，這家在中國耕耘22年之久的車企，同樣擁有鮮明的品牌特色。這其中，就包括我們常說的產(chǎn)品。
即便是在當下風(fēng)云變幻的汽車市場中，消費者的需求日益多元化，對車型的動力形式、智能配置等方面都提出了更高要求。但東風(fēng)本田依然能夠憑借其前瞻性的布局和持續(xù)的創(chuàng)新，以全面且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品矩陣，精準滿足了各類消費者的需求。
東風(fēng)本田是為數(shù)不多在燃油、混動、插混、純電四條動力形式賽道均有布局的車企，這種全面的動力布局使其能夠覆蓋不同消費者對于能源類型的偏好。
對于鐘情于傳統(tǒng)燃油車的消費者而言，東風(fēng)本田的燃油車系一直是品質(zhì)的代名詞。、作為明星車型，在中國市場久負盛名。CR-V今年上半年累計銷售近9萬輛，成為本田品牌在中國的銷冠車型，這足以證明其在燃油車市場的強大號召力。
而且，東風(fēng)本田并未滿足于既有優(yōu)勢，隨著市場變化，積極為燃油車型升級智能化體驗。
迭代后的CR-V、英仕派搭載Honda SENSING 360+組合駕駛輔助系統(tǒng)，具備高速領(lǐng)航輔助功能，讓駕駛更加輕松安全；第十一代新思域搭載Honda CONNECT 4.0智導(dǎo)互聯(lián)系統(tǒng)，AI語音助手識別率高達95%，為用戶帶來自然流暢的語音交互體驗。
在新能源領(lǐng)域，東風(fēng)本田同樣步伐堅定。2025年3月東風(fēng)本田S7正式上市，與靈悉L、獵光e:NS2三款車型攜手，構(gòu)建起面向新能源時代的產(chǎn)品矩陣。這一舉措不僅豐富了消費者的選擇，更展示了東風(fēng)本田在電動化轉(zhuǎn)型方面的決心和實力。
此外，東風(fēng)本田還積極構(gòu)建本土化創(chuàng)新生態(tài)。在2025年上海國際車展期間，宣布將做好“技術(shù)嫁接+本土創(chuàng)新”，深化與深度求索(DeepSeek)、Momenta以及寧德時代等本土優(yōu)秀供應(yīng)商的合作。通過這些，相信東風(fēng)本田能夠以更高效的響應(yīng)速度，滿足消費者多元化的需求。
不過話又說回來，中國汽車市場一直以銷量論英雄。雖然東風(fēng)本田產(chǎn)品布局的寬度已經(jīng)夠了，但是在向電動化轉(zhuǎn)型的過程中，相比豐田鉑智3X和日產(chǎn)N7這兩款產(chǎn)品，成功的挽救了這兩家車企的美譽度，東風(fēng)本田在新能源領(lǐng)域確實缺了一個爆點。
“破局”不是口頭上的宣誓，更多的時候還得是產(chǎn)品端的爆發(fā)。因此，東風(fēng)本田急需一款能引爆市場的新能源車型，只有打造出一款“中國式”的新能源車型，東風(fēng)本田才能在新能源領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，擺脫當前在新能源市場相對被動的局面，真正實現(xiàn)破局。
如今，東風(fēng)本田已經(jīng)決定從“人”入手。那么，我們就有理由期待，在與時間搶跑的激烈市場競爭中，東風(fēng)本田能憑借人的智慧與力量，精心打磨出一款兼具創(chuàng)新技術(shù)與卓越品質(zhì)的新能源爆款產(chǎn)品，驚艷市場。